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卖双鞋子不容易,越南“百丽”的解密档案

接下来你将读到:

1. 越南也有自己的“百丽”

 2. Juno怎么重新定义越南市场品牌

3. 零售最后的大杀器——C2M

 

中国百丽与越南“百丽”

2017年7月27日,“一代鞋王”百丽正式从香港联合交易所退市,私有化之后,由高瓴资本持有57.6%的股份,后者成为百丽新任控股股东。而百丽退市事件的关键人物,高瓴资本创始人张磊在面对外界的质疑时,坚决表示投资百丽不是高瓴的滑铁卢,反而是一次新的探索,投过腾讯、百度和京东的张磊最后还是遵循自己的投资逻辑。
 

 

被电商不断侵蚀的传统零售巨头百丽退市估值只有500多亿港币,相较于巅峰时期的1500亿已经是遍体鳞伤。但是张磊却坚持百丽是最有机会打造C2M(Customer-to-Manufacturer顾客对工厂)模式的企业。

但是张磊万万没想到的是,其实准备颠覆鞋业的未必只有这个百丽,还有一个越南“百丽”——Juno,也看准了这个行业。

 

高筑墙,广积粮

新零售这堵墙是最好的壁垒。
                                                                                             ——小罗盘

如果你恰好在越南南方几个主要的城市,特别是胡志明繁华的街道上逛过的话,很有可能会见过Juno的门店,短短3年的时间,这家已经成了越南的国民女鞋品牌代表。一般一个50-100平米的店面会安排最少5个店员,原则就是必须服务到每一位进店的客户,所有行为都会有视频记录用做考核材料。

如此重仓在线下店,估计会令很多国内正在参加“传统企业如何完成互联网+改革”培训的企业主们百思不得其解。现在绝大多数民营品牌在提到品牌升级的时候都更关注所谓的低成本获客,渠道升级等等,往往最后才去注意产品质量的本身,最后的最后才想到怎么利用自己多年来线下的优势,有些被互联网打怕了的企业选择了“打不过就加入”,最后浪费了自己线下的优势。同样的事情也发生在越南市场,但是越南市场目前收到电商的冲击还不是特别大,整个消费习惯,特别是女性购买服饰时还是以线下购物为主流(线上只占零售的1%,而且以3C类为主)。

 

 

正如张磊在投资百丽的时候说的:“鞋是供应链最复杂的消费品类之一,能把鞋做好的零售企业,是真正牛的零售企业。”
的确,要从最上游的皮料采购开始,再到生产加工、运输配送和终端零售才能完成对女鞋全产业链的覆盖。传统行业升级绝对不是开个网店的事,无论是通过技术计算货物商家的数量,还是计算即将需要投入生产的新品数量都需要工厂完成数字化转型。但是能完成这样的操作还不是最牛的,而最牛的是在产品迭代和品牌概念营销都要处理好,也就是要同时发展软实力,内容即商品。

Juno目前主打的“越南人自己的品牌”,在仍然被中国商品覆盖的越南市场来说(虽然越南目前已经是全球最大的鞋生产国,但还是以代工为主),非常有感染力。至于能打多久就不得而知了,一款叫Bphone的越南手机最近就玩砸了,靠煽动民族自豪感来卖商品很难长久。

2017年,Juno一共卖出250万件商品,主要是女鞋和包包,收入达到4000亿越南盾(1700万美元),是2016的5倍。

在品宣上面,Juno的一些做法更像是一家互联网公司。吸粉、裂变和网红效应都是惯用的伎俩,客户在哪里,他们就在哪里。越南线上流量成本还处于较低水平,网红也还没有意识到自己的出场费原来可以更高,所以Juno的广告预算基本都花在社交网络Facebook和越南“微信”Zalo上,买量方式居然跟做手机游戏和现金贷的如出一辙。
 

零售最后的大杀器——C2M

张磊在一直坚信传统巨头百丽身上有很多宝藏,控股百丽之前他曾经带着投过的一些高科技公司,一些亚文化的创新公司和一些互联网的时尚公司去参观百丽,结果就是所有参访者都惊呆了:百丽做的这些事情,他们都做不了,太难了!

张磊说:“他们所说的那些互联网理念,不管是C2M(Customer-to-Manufacturer顾客对工厂),还是快时尚供应链,还是无缝链接,唯一最有机会实现并创造出新模式的公司,实际是百丽,而且只有百丽。”

而在越南,Juno是最接近C2M模式的企业。根据顾客的需求转变对产品进行迭代,而且频率非常高,每个月推出30款,每款的新品期最多只保持3个月。 这样做的结果居然是节省出30%的原料成本和5倍的销售额。

卖鞋子而已,要做的不就是在成本降下去的情况下把鞋子卖出去,同时把客户满意度提上去吗?但真的做好并非易事。快速找到搞清楚客户在哪,再解决不同渠道怎么用不同的方式服务到位,然后根据用户来反哺设计和生产,这才是新零售的内核。

 

 

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