虽然本文的主角是东南亚生鲜配送公司HonestBee(如封面图所示)，但是我们还是先从最近的一起东南亚投资说起。

被投的企业HappyFresh是东南亚按需生鲜派送平台，总部位于印尼雅加达。公司与线下零售商合作，通过互联网和移动应用程序，采用按需消费模式销售产品，并保证在一小时之内把产品送达给客户。

HappyFresh这几年发展的很坎坷，前几日，其宣布获得了2000万美元的C轮融资后，前进的道路有了一丝曙光。

HappyFresh融资历史

HappyFresh借鉴了美国Instacart的模式，将其搬进东南亚，这期间经历了一系列的重组整改来寻找合适的定位。HappyFresh于2015年推出，之后它迅速筹集了1200万美元进行扩张，包括了多个东南亚国家和地区。然而到了2016年8月底，HappyFresh宣布退出台湾和菲律宾市场，而与此同时将业务集中在印尼市场，并且宣布完成了B轮融资。从那时开始，将公司业务可持续化已成为HappyFresh的主要目标，也就是要“好好活下去”。

2017年1月，HappyFresh进行了高层重组，联合创始人Markus Bilher卸任CEO一职，转身作为公司副总裁，从旁协助公司运营。CEO职位由原来Lazada印尼高级运营副总裁Guillem Segarra接任。2018年7月，东南亚的网约车巨头Grab与HappyFresh达成合作，推出了GrabFresh。紧接着Grab Ventures于2018年9月购入了HappyFresh的少数股权。现在，HappyFresh在印尼、泰国和马来西亚几个市场比较活跃。

HappyFresh发展历史

“几家欢喜几家愁”

纵观整个东南亚生鲜派送市场，东南亚的玩家们在发展过程中都是喜忧参半。

Redmart，东南亚市场上备受关注的生鲜百货平台，也抵挡不过市场更替的风暴。在遭遇财务问题后Redmart处境维艰，于2016年11月被阿里旗下的Lazada收购。据Techcrunch消息，当时的收购价估计仅为3000到4000万美元，而此前Redmart共融资5500万美元，进入Lazada名下也算是找到了一个难得的归宿，如今也正式并入了Lazada平台（详情请戳：正式合并线上超市Redmart，Lazada到了“大融合”时代）。

如果说HappyFresh紧抱Grab的“大腿”、Redmart投入阿里的怀抱都是独立生鲜电商无法独立存在的证明，那么另外一家HonestBee或许要用更极端的方式去证明这个判断，因为没有抱团的它，已是多处遭遇暴击。

HonestBee，东南亚的小蜜蜂

危机一：停止合作关系
今年1月，就在农历新年前夕，HonestBee“暂时中止”了与新加坡最大连锁超市之一NTUC FairPrice的合作。

危机二：拖欠合作商家债款
据台湾当地媒体本月早些时候报道，HonestBee被指欠其合作伙伴供应商的钱。但HonestBee表示，已经偿还了80%的债务，其余债务仍在处理中。

危机三：停运业务+裁员
据媒体报道，HonestBee已经“暂停“菲律宾的业务，并在上周，在菲律宾、印尼和泰国等市场从原有的1000多名员工中裁掉了至少50至70人。在泰国，30名员工被解雇，而包括联合创始人Isaac Tay、马来西亚董事Pulkit Manchanda和新加坡董事总经理Chris Urban在内的多名重要高管辞职后，逾5人被裁员。

危机四：资金链断裂，入不敷出
最新的消息，HonestBee除了业务出现问题，资金链危机也浮出了水面。内忧外患之下，有消息透露，HonestBee正在跟包括Grab和Go-Jek等小巨头谈收购部分或者全部业务的事情。根据HonestBee 2018年12月的内部数据显示，公司损失了近650万美元，由于在促销拉客和网上营销花费了大笔银子，即使它的GMV达到了1250万美元，还是入不敷出。甚至有消息透露，或许HonestBee连这个月的工资都付不起了。

2016年，HonestBee筹集了1500万美元，雄心勃勃的想要打入东南亚及周边地区市场，但一年过去了，面对着外部的竞争和不成熟的市场，HonestBee最终没有完成原定的计划。在这样一个资本密集型产业里，即使HonestBee一向以“轻资产重模式”为定位，然而1500万美元实在是不够烧，再加上2017年亚马逊入场新加坡市场，HonestBee的生存空间变得越发狭小。

小罗盘在越南跟HonestBee的某前高管，Issac有过一面之缘，这个喜欢在酒吧做脱空秀表演的创业者表示已经退出了HonestBee的运营，之所以在越南胡志明，已经不是为了公干，而是在从新加坡到伦敦（中间穿过俄罗斯）的陆路背包旅行途中。

看起来他已经放下了在HonestBee的“包袱”，而跟这个包袱一起被放下的，是他最近一年多身上的压力。越南的技术团队是他搭建起来的，为了吸引人才，这些技术人员拿的薪水比同行普遍高20%，工作内容是全力开发HonestBee的钱包BeePay。随着总部的资金链问题，越南团队选择了解散，有知晓此事的人称：“HonestBee最好的出路是卖给Grab，又或者是卖给Lazada，进一步壮大Redmart的配送能力。”

是模式出了问题，还是市场没有Ready？

市场有没有Ready，其实看看国内的情况，在看看现在的东南亚，心里就有数了，连国内都在烧钱培养线上买生鲜的用户习惯，我们对东南亚还是要多一点宽容，少一点苛责。但是市场要Ready，所需要的时间其实是跟体验的好坏有直接的关系，所以小罗盘这次就当一回学院派，说说模式。那么目前东南亚的生鲜电商的模式都属于哪一个类别呢？

目前生鲜电商的模式主要有三种：1.快递模式 2.O2O模式 3.前置仓模式，下面小罗盘引用中国冷链物流技术标准委员会网站上一篇文章《生鲜电商：谁赢了冷链物流，就赢了生鲜江湖》来详解一下生鲜电商的这几种主要模式。

1. 快递模式

快递模式一般是先把水果蔬菜采购到中心仓，京东也是这种模式，全国布仓，但这只是表面，人家是标品，你是非标品，从中心仓再到配送点，两个环节下来，再加上分拣损耗，整体20%的损耗不止，要知道，只有10%以内的损耗，生鲜才可以盈利。更何况，每一种水果的储存方式也是大不一样的，温度、湿度都有很高的要求，而冷库的投入是很大的。快递模式最头疼的，其实是冷媒成本的无底洞，它随着订单规模的增加而增加，订单越多，用掉的冰袋、泡沫箱就越多。

所以，很多人做了生鲜之后，发誓再不碰这个行业了，那些痛苦的反思文，现在还能一搜一堆。但是生鲜的魅力实在太大了，因为这是高频需求，也是传统超市的核心盈利品类，电商是不死心的。在快递模式下，不做长尾，选择精选路线是一条明智的选择，因为一旦商品和地域的规模扩大，成本无法摊销。所以只能在某一个地区，精选优质水果，这种有限度的策略后来也熬出几个区域的生鲜电商平台（这就是Redmart没有迈出新加坡的原因）。
 

2. O2O模式

如果说快递模式重视冷仓的建设，那么O2O模式更倾向于轻资产运作。前有顺丰嘿客之鉴，后有本来便利和天天到家的教训，所以，现在的O2O模式，主要通过与商超、便利店、夫妻老婆店合作，保证配送的时效性，大多追求一小时送货，比如一些到家服务的电商平台。

快递模式下，商品周转流程长，易造成损耗，且送货慢，用户体验不好，那么O2O模式解决了配送时效问题，但同时带来了品控问题，因为不掌握供应链，超市门店有啥，你送啥。你有的商品前置到门店，店家也未必有良好的冷链环境。而且没有解决传统生鲜模式一批、二批、三批的层层加价的问题，整个行业的效率并没有提升，最终只能挣快递费。

所以，评判一个电商模式的效率时，只需要问问他对整个行业链条的介入深度就可以了，不是说越深越好，但是介入过浅，一定不能提高效率。

3. 前置仓模式

所谓“前置仓模式”是指企业将商品通过干线冷链运输到大区仓库，再通过小干线冷链运输到前置仓。前置仓布局在核心商圈和社区，货品通过最后一公里配送到用户手中。简单说，前置仓将整个物流分成了三段，上游产地或供应商将商品运送至中心仓，中心仓根据前置仓实际情况进行配货，配送员将商品从前置仓送至用户手中。前置仓模式又可以有两种模式，包括普通前置仓和仓店一体。

这样不仅去除层层批发商，降低了采购成本，还减少了快递模式中出现的分拣损耗、运输损耗并提升了配送效率，有效解决了冷链物流中出现的诸多问题。而且因为是仓储模式，省去了门店经营成本，而建立前置仓的固定成本会被订单规模摊销。以前置仓模式典型代表每日优鲜为例，前置仓采用三个温区的仓库，覆盖用户半径3公里，可以实现用户下单后2小时即达。国内“每日优鲜”单单依托北京上百个前置仓，就实现了北京的区域盈利，不简单。

只能卖身的小蜜蜂？

而反观东南亚，无论是从冷链物流的完善，还是仓储基础设施的配别上面，都还非常早期。东南亚这几个玩家中，HonestBee和HappyFresh都属于O2O模式，而Redmart更接近物流模式。不过不难看出HappyFresh已经在尝试转向前置仓模式，也主动退出了一些“难啃”的市场，比如菲律宾市场；Redmart也一直没有贸然走出新加坡市场，物流模式在东南亚其他人口、面积比较大而收入水平又普遍较低的国家很难打开局面。而HonestBee在扩张的同时，还在做着“轻资产”的运作，最后变成了一家生鲜配送公司，于是当Grab、Go-Jek和亚马逊等入场后，它的存在感就越来越“轻”了。